多位驗證了這個問題

[account_disabled]

在幾個月內為一位聯邦機構領導者促成了一項重大決策制定企業的數位創新計畫。其目標與之前的許多其他便利措施相同收集不同利益相關者的意見以支持創新決策但它包括詳細的市場評估使其成為當今聯邦領導者的獨特案例研究。在回顧了市場分析並與包括五位企業首席資訊長在內的許多主題專家交談後我們意識到大型組織中的人員在看到創新之前很少知道他們想要什麼創新。對於像我的代理商客戶這樣的創新者來說這是一個真正的先有雞還是先有蛋的問題。



家價值數十億美元的批發商的資訊長坦言他在試圖過快地創新決策時感到沮喪。此人透過添加額外的地理空間資料圖層對十幾個常用的商業智慧報告進行了簡單的增強從而獲得了成功。另一位物流公司的資訊長發現在購買新技 印尼 電話號碼 術或升級舊系統之前同時讓業務和技術團隊與每個團隊一起驗證新需求是成功的。這種從慢到快的方法為領導者及其公司帶來了回報為資源規劃者帶來了簡單但持續的分析創新。這教會了我一些關於促進決策和創新的重要知識。







成功的促進讓領導者相信過程而不是他們的直覺。決策紀律意味著跟隨領導者完成決策而不是負責該決策的人。這使得認知多樣性能夠表達廣泛的想法而利害關係人不會因為考慮了太多的觀點而感到緊張。打擊反對者有人可能會反對認知多樣性不會通過將所有觀點聚集在一起而導致群體思維嗎這種情況是有可能發生的這正是引導如此重要的原因。當高階領導者承諾允許協調者將不同的利益和觀點融合在一起時該領導者就會放棄一些控制權並有機會觀察隱藏在利害關係人。